访飞利浦医疗保健大中华区人力资源总监凌军岳

2011-01-19 14:22:40 作者:李妍 来源:医捷通网 浏览次数:0 网友评论 0

认同与分享 职业发展无界限

访飞利浦医疗保健大中华区人力资源总监凌军岳 


 
 人物小传:

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凌军岳先生现就职于飞利浦医疗保健事业部任大中华区人力资源总监,凌先生于1989年毕业于华东理工大学,获得工程硕士学位,毕业后,他曾在复旦大学从事研究工作并担任讲师工作达五年时间。之后凌先生曾任职多家财富500强公司,包括联信、阿斯利康公司,贝卡尔特等。主要工作领域为人力资源管理和环境健康安全管理、凌先生任职人力资源高级管理职务已有近15年历史。

企业素描

荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适、优质生活”的多元化公司,致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。作为全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者,飞利浦基于对客户需求的了解以及“精于心简于形”的品牌承诺,将技术和设计融入到了以人为本的解决方案中。总部位于荷兰的飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约116, 000名员工,其2009年的销售额达230亿欧元,并在心脏监护、紧急护理和家庭医疗保健、节能照明解决方案和新型照明应用、以及针对个人舒适优质生活的平板电视、男性剃须和仪容产品、便携式娱乐产品以及口腔护理产品等领域均居于世界领先地位。

在众多成功的欧洲企业中,飞利浦医疗保健部近年来在大中华的优异表现无疑是十分引人注目的。作为一家百年老店,飞利浦的人力资源管理一定有其独到之处,也为飞利浦的成功写下了浓墨重彩的一笔。让我们一起听听飞利浦医疗保健大中华区人力资源总监凌军岳先生是怎么说的。

人才是飞利浦的生命力

“飞利浦是一家非常注重人才的公司,因为我们知道人才是企业成功的基石,人才也是企业的生命力。 飞利浦对待人才比较人性化,给你机会,允许你去探索,允许你去冒险。每一家企业都希望找最优秀的人才,在飞利浦我们认为的优秀人才不仅仅有很强的业务能力,同时也要能认同飞利浦企业文化。”凌军岳先生如是说。

我们了解到飞利浦公司非常重视人才的培养,为此公司内建立了各种机制来培养人才,使员工快速地成长。比如,公司规定所有的空缺首先要向公司内部的员工公开,只要内部有合适的人才,一定给与优先的机会,飞利浦医疗现在有70%-80%的管理者都是由公司内部提拔起来的。提拔起来的新人有很多优点,他们了解飞利浦的文化,了解飞利浦的运行模式, 同时他们又会有很多新的想法,很强的干劲,大家可以很清楚的看到一个新的团队的建立所带来的新气象,最直观的表现就是业务上的快速增长和团队的精诚团结。当然,飞利浦也非常注重组织的多样性,也需要通过接受不同的文化来补充和丰富这个庞大的组织,所以当公司内没有合适人才时也会到社会上招募优秀的人才,公司不希望揠苗助长,因为这样与公司与员工本身都是有弊无利。

总的来讲,飞利浦希望把更多的机会留会内部员工,培养员工,让员工和公司共同成长。

“相互尊重,消除差异,促进人才本地化”

在外企总会存在国外文化与中国文化之间的差异,但在飞利浦“客户至上,以人为本,不断超越,团结协作”的4D价值观却在当地员工中深得人心。公司是如何做到的呢?在飞利浦,公司组织各种各样的培训和研讨会让更多的员工了解、理解和认同飞利浦的企业文化和价值观。有时候,员工总觉得企业文化这些东西离我们很远,飞利浦通过结合中西文化中的很多共同之处来宣传公司的企业文化,并用本地化的案例让大家真正理解企业文化是同我们的日常工作息息相关,并逐渐让大家认同飞利浦的企业文化。通过这样一些工作,让中外文化达到互通互融。另外,在招聘的时候,飞利浦不只是看候选人的能力,也要看他/她是不是能认同飞利浦的企业文化。因为员工的知识技能是可能培养的,但一个人的价值观是非常难改变的,如果候选人的价值观与企业文化相悖,那他很难融入到这个企业当中去,这样的“结合”也很难成功。

对于如何融合本土与异域文化,使两者成为天堂的婚姻,而不是地狱的联姻,关键取决于两种文化融合的过程,尤其是如何相互尊重中共同创建一个为双方都能接受的文化。文化看似是隐性的但又是真实存在的,所以尊重和理解都会帮助消减彼此的差异。

“相互尊重,消除差异,促进人才本地化,我们一直在努力”凌先生说。

沟通的重要性

不同行业对HR工作有着不同的要求,这体现了HR工作的“个性”;不同行业的HR工作无一不强调沟通(纵向的沟通和横向的沟通)的重要性,这又体现了HR工作的“共性”。可见在HR工作中沟通的重要性。

在企业中很多的问题都可能是因为不良的沟通造成的。因此,公司在制定政策的时候,应当考虑到每个员工作为个体会都会站在自己的立场上看问题,而制定政策时管理者考虑更多的是问题的共性,这时如果管理者不把制定这样一个政策的出发点告诉员工,员工可能很难理解,这样矛盾就产生了,在政策执行时员工一定会有抵触情绪,不利于政策的执行。

为了解决沟通的问题,在飞利浦管理者会经常把员工召集在一起,由管理团队向员工介绍公司长远目标,最近的工作进展状况,公司新的政策,面对面地同员工交流,解答员工的各种问题,这样双方就有了很好的沟通和交流。公司还为员工搭建一个正式的沟通平台,那就是每年一到二次员工会与自己的直属上级一对一的面谈,不仅谈绩效,也谈员工的发展,这已成为公司的制度。这个平台的建立,很好地帮助上级与下级之间更进一步的有效沟通。

有研究表明--员工加入公司是因为公司的品牌,但员工离开公司主要的原因是直线经理。怎样避免呢?除了以上谈到的经理和员工的一对一沟通以外,飞利浦还有一个很好的方法,那就是公司每年都会做员工敬业度的调查,公司可以通过调查了解员工对公司和管理层的一些看法,以便了解有哪些需要改进的地方,调查的结果经过研讨会将产生针对性的改进计划,经过几年的不断努力,成效显著,飞利浦医疗保健事业部不仅员工流失率连续几年远低于市场的平均数,而且飞利浦的员工敬业度在医疗保健事业领域处于领先位置,由此公司建立了一支尊重人才,注重沟通的管理团队。

HR是公司的基石 高层战略的臂膀

当记者问道,HR在公司中的角色时,凌先生很坚定的说:“人力资源管理是整个公司管理的基石之一!只有搭建好一个合理的组织构架,培养好有能力又愿意为公司工作的团队,公司才能顺畅地运作,来达成组织既定的目标。”人力资源工作很难直接达成的很显性的成绩,比如销售额,但如果没有HR这块“基石”这个组织就很难运作。事实上有很多组织当人员发生重大变动的时候,业绩通常下滑。这就体现人力资源管理对企业稳步发展的基石作用。

人力资源还应该是公司决策和战略的左膀右臂。从时效上来讲,HR在公司有两个方面的任务,一个是短期的,一个是长期的。短期,就是说人力资源部门应该时时能为组织提供足够的人才以达成公司战略目标。人才不仅仅是指数量上的,更需要确保组织中有一支具有高能、敬业的团队。长期,更体现人力资源的成为业务伙伴的角色。大家都知道中国的医疗保健是一个长期持续增长的行业,近年来市场每年都以超过百分之二十的速度成长,而业务的成长是需要人才来支撑的。中国有句古话十年树木,百年树人,人才的成长要达到每年百分之二十这个速度是很困难的,不论对一个公司或对一个行业。在这种情况下,HR怎么能够比较有前瞻性地来看这个问题至关重要,需要用比较长远的眼光来看待今后的发展。飞利浦人力资源部门现在就一直在研究怎么来面对未来五年的挑战,到那时我们的组织应该是什么状态,同现有组织之间的在差异有哪些;现在的运行模式和组织柜架五年以后能不能适用;新的业务增长对组织的新需要等等,人力资源管理方面应当做一些什么样的准备,来帮助整个组织达成未来的发展。所以作为飞利浦人力资源部门,我们不仅仅是关注人才的发展,更关注整个组织的成长是否能成为业务进一步发展的基石。

结事语

“沟通对于一个企业来讲非常重要。在飞利浦员工如果要找HR,我们的门永远向你敞开着。我经常开玩笑的说:我在公司的主要职责就是陪大家聊天的。虽然是玩笑,其实我也确实认为同员工沟通是我们人力资源工作者的一个很重要的角色”,当我问凌先生怎样才能做一个成功的人力资源管理者的时候,他用这番很诙谐的话告诉我他的成功之道。话虽简单,我想这其中:沟通能力、有亲和力、判断力、果断力、对公司业务流程的敏感度、满足不同人的需求,以及对一些没有明确答案的灰色问题的驾驭能力,都是成功不可忽视的力量所在。

编者手记:

我们学习了飞利浦医疗人力资源管理的精髓,总结其衷:高度重视人才资源开发;公司对内部、外部环境的灵活适应性;科学地培养员工的归属意识等。

我们看到了儒雅、有着丰富职业轨迹人力资源总监—凌军岳先生,显而易见:他的潜质和智慧及面对全新事务的勇气和信心是他取得成功的关键。

就是这样一个跨国名企,就是这样一位智慧的人力资源管理者,两都很好的契合,正是企业成功的关键。当您在企业面临挑战、机会 ,或是必须做一个重大决定时,从飞利浦医疗的人力资源管理者身上,您也许能获取一些智慧。

 

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